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阿里前CEO衛哲混沌大學演講:我用這三板斧打造阿里鐵軍!
發布時間:2019-06-27
 

在成為阿里人之前的,衛哲的人生履歷也足夠精彩傳奇。從 22 歲到 32 歲, 10 年間隔,衛哲就完成了從普通職員、主管、部門經理、總監、副總裁到總裁的身份轉變,并在 32 歲成為“最年輕的世界 500 強中國區總裁”,名噪一時。

2006 年 11 月,衛哲正式加入阿里巴巴,擔任公司 CEO 后的衛哲,開始了大刀闊斧地改革,憑借在萬國證券和普華永道的工作經驗,將 B2B 、淘寶網、阿里軟件、支付寶和中國雅虎 獨立成 5 家子公司,帶領阿里巴巴上市。

在衛哲的任職期間,精準投資30 個項目,成功退出 10 個,包括 3 個 IPO 。2011 年,衛哲離開阿里,轉身進入投行,創立嘉御基金,成為了投資人和創業者。

下面是他最近在“混沌商學院”的演講——

混沌大學的同學們,大家好,昨天是在另一個大學,湖畔大學講課。

湖畔大學的馬云馬校長剛剛從西點軍校回來,所以昨天在他的第一課中講了很多西點軍校的內容,他覺得西點軍校可能是世界上不掛商學院品牌的最好的商學院。

為什么要練新軍?如何練新軍?因為技術變了,因為人群變了,今天的鐵軍必須是一個新興的鐵軍。

組織管理“三板斧”之一:招聘不是拉壯丁

我要講一講哪些沒有變,哪些變了。新軍的“新”變了,鐵軍的“鐵”沒變。

馬云從西點軍校回來說,他們走路還這么走,馬云說就搞不明白這樣走路對打仗有什么用,紀律性,組織性,都是這么訓練出來的。

所以,美國軍隊再怎么改,西點軍校走正步100多年沒改過姿勢。那么我們有哪些姿勢不能改?組織根基的三板斧不能改,再怎么樣的新技術,再怎么樣的新人群,還是這三板斧。

第一板斧:招聘。招聘就相當于部隊里面的招兵。國民黨失敗因為什么?拉壯丁。去年倒掉了很多快速增長的創業企業,很大的問題出在招聘上,招聘的問題就是拉壯丁。所以,三板斧最重要的一個叫源頭不能錯,兵源的源頭很重要。

阿里也不是一天練成的鐵軍,我剛去阿里的時候問他們員工流失率是多少,工程師和銷售告訴我流失率是10%,不是一年10%,是一個月10%。所以阿里不是天生有這種鐵軍。

我再問他你們采取什么措施沒有?采取了。他們把流失率納入了干部的考核。效果還不如不考核,為什么呢?該走的一個沒走,該留的一個沒留,干部拼命地想把人留下,但是真正想走的人還是留不下,反倒是本來應該淘汰的人,為了保住這個流失率不要太難看,把這些人給留下了,組織變得更差。后來發現再怎么人才挽留也是沒用的。很多企業都向我請教怎么留住人才,對于大部分公司來說,留住人才已經來不及了,因為你壓根就招錯了人。

招聘最重要的第一件事叫不輕易下放招聘權,輕易下放的表現形式是新人來了沒多久你就讓他去招新人。我還真面試過現在倒掉的幾個共享單車的高管、總監、副總裁這個級別的人,他作為總監加入某共享單車,上午加入,下午就可以去招人。這就是拉壯丁,如果他都沒有成為阿里人、騰訊人,那他怎么招來的人就像阿里人、騰訊人了呢?

我加入阿里第一天,彭蕾(阿里巴巴的CPO、首席人才官)對我說,你不能馬上招人。我說我在百安居管3萬人,招了好多好多人。她說你在百安居招人再正確,也不可能跟阿里巴巴一樣,不是技能不一樣,是看人、用人標準。

那么怎么辦?訓練。我得看三場阿里巴巴總裁、副總裁是怎么招人的,看完還不夠,還要說出我的心得、體會,你覺得阿里招人跟你們以前哪些地方一樣,哪些地方不一樣,答對了才能去招人,旁邊還要有人看著,看招的人有沒有阿里的味道。

第二個容易犯錯誤的是,公司大了,老板就不招人了。馬云在公司四五百人的時候,所有的人面試他都要參加,包括前臺和保安,所以才有一個神話,阿里巴巴招了一個前臺童文紅,軍嫂,現在是阿里巴巴的合伙人、CPO,執行副總裁。我經常開玩笑說一個行政經理招的前臺,他最好的出路就是當上行政經理,馬云招的前臺就有可能做副總裁。

那么我們問一下,很多老板說我有人力資源經理了,他負責招人,我忙業務去了。我說你知道你為什么這么忙嗎?因為你招錯人了,你在降級使用,你堂堂一個CEO在做銷售經理、在做市場經理,是因為你的銷售經理和市場經理不合格。為什么不合格呢?因為你都沒有親自去招。

所以當時我們要解決阿里巴巴留人的問題,我們先從源頭抓起,跨了4級招聘。比如說一個海淀區銷售進來,北京大區總經理給他面試。滴滴的創始人就是當年海淀區的區域經理。再比如說我,我工作量非常大,我一年用來面試人的時間大約可以折合出40個工作日。

第三個,你有沒有關注能力以外的因素?這個不是阿里原創,是向Google學來的。Google面試會有9個人跟你談,其中3個人不是你這個部門的,秘書、行政都能面試工程師的。

Google面試有一個問題是問考官的,你覺得面試這個人你愿不愿意跟他一起去旅行?你如果不愿意跟他去旅行,這個人你別招,因為跟你味道不對,談不來,他們要有Google的味道。然后阿里巴巴就有了聞味官,3年以上的優秀員工參與跨部門的面試,根本不用管技能,就得關心他有沒有阿里的味道。

那么,什么是阿里的味道呢?每個公司都會問除了能力以外你還要什么樣的人。比如說當時我們覺得公司氣氛要好,還愿意招能吃苦、能吃虧的人,不斤斤計較的人。我們就說同學請你說一說你這輩子你最吃苦的一個經歷,答案五花八門,我聽到最奇葩的一個答案是說,我這個人特別能吃苦,有一次從上海坐火車去無錫,那時候沒有動車,綠皮車箱,夏天沒空調,我座位票都沒買到,我居然是站著去無錫的。但上海到無錫最多2個小時。

這人算吃苦嗎?不算,但他認為他能吃苦的,肯定沒到你的標準。關于吃虧我聽到最奇葩的一個答案是,我這個人特別能吃虧,小學跟我同桌的女同學4年級問我借了一塊橡皮,畢業了都沒還給我,10幾年過去了,我每次見面提都不提,我這個人特別能吃虧。再比如你能不能告訴我你在什么時刻考慮過說謊,測一測這個人誠信的底線。誠信、吃苦、吃虧,都是能力以外的因素。

再來一條,招人要學會人才地極差,很多人都說衛哲你幫我推薦個高管,推薦個人才,但絕大部分人壓根就不應該沖著一流人才去。我來北京那時候,到清華校園招聘我親自去,臺下坐得稀稀拉拉的,還有人說馬云去哪了,馬云怎么不來我們這校招,李彥宏可是親自來的。阿里那時候已經規模很大了,在清華只能招到二流人才,所以我們不去了。我們去武漢,去華中科技,去武漢郵電,臺下都能坐滿,我們絕對能招到一流人才。

大部分公司招一個月收入一萬塊錢的人,人力資源通常會從已經掙七、八千塊錢的人去找,來了以后給他加20%,他根本不感謝你,他覺得是我應得的。應該怎么做?我如果打算月薪給一萬,我會從今天掙兩、三千的人里面去找,他來了肯定感謝你,覺得是公司成就了他。那個七、八千的人來到你的公司,還覺得是他成就了公司。你招人當然希望是公司成就他。

很多人說他拿兩、三千肯定是有原因的,肯定是能力沒到。那要看你面試多少人,通常你見兩三個掙八千的人里面大概能挑到一個可以掙一萬的,而你大概要見二三十個人,才能從兩三千收入的人中,找出那個能掙一萬的人。

哪兒都有懷才不遇的人,各位來混沌大學上課,很大的原因都覺得自己懷才不遇,你如果要把那個懷才不遇的人找出來,你得降一級找,還要有地級差。如果哪個高管從大公司跳到你這兒來說,我工資不僅不能降,還要漲,醫療保險也要有,帶薪休假也要有,順便再給我5個點的股份,那直接把這個人趕走吧。如果一個人愿意放棄掉他的金色降落傘,還愿意來你這兒,那說明他真的看好你的公司。如果你給他股權,他認為股權不值錢,才會問你要高工資、高福利,這也是人才地級差。

所以,第一板斧招聘,這是幾個非常重要的因素,跟大家分享。

組織管理“三板斧”之二:培訓不能當兒戲

第二板斧,培訓。培訓首先要問抓住哪兩批人,剛剛我們說招聘就是招兵,那么培訓就是演習,千萬不要把演習變成演戲

培訓首先要抓的叫新人、新干部。我很愛看國外的電影,特別是美國的軍事電影,新兵營都不把新兵當人,美國軍隊會虐待新兵,虐待是愛你。我們解放軍有一句話我特別欣賞,叫寧可人等裝備,不能讓裝備等人,就是你的硬件可以滯后一點,軟件、組織要先行。以前我在百安居開店,我就把這句話換了換,叫寧可人等店,不能店等人,就是說我得先有店長,后有店。

對新人培訓的前提核心就是你的培訓的強度和難度要比他上崗高。我看了很多公司新人培訓,真開心啊,第一天在會場里坐著,講講公司文化,講講歷史,然后聚餐,第二天團建去嘍,然后就上崗了,這才發現我們公司原來壓力這么大啊——因為你培訓太舒服了。

阿里的培訓,我們要把每一個崗位的工作強度和難度在比正常上班乘以1.5到2。阿里的銷售培訓,1到3個月的培訓,早上5點鐘打鈴,7點鐘吃早飯,7點半開早會,8點鐘跟著銷售上街掃街,晚上8點鐘回來開晚會,我們叫“一天兩會”制度,10點鐘睡覺,第二天再來,連續90天。很多銷售扛不住了,我寧可他在培訓期間扛不住。

工程師呢?我們88小時連續寫代碼、連續修Bug,累了怎么辦?旁邊行軍床上瞇幾個小時,繼續。真上崗了發現沒這么累。雙十一為了大家剁手成功,阿里的工程師大概在48-72個小時是不能睡覺的。沒有問題。因為培訓期間經歷了88小時魔鬼訓練。

有培訓必有考核,有考核必有淘汰,否則培訓就太輕松了。在培訓期間不淘汰,上崗就淘汰你,因為你把客戶給他了,把產品給他了,他得罪了客戶,用不好產品。

新人第一課,各位創始人還親自上嗎?馬云的新人第一課一直上到阿里規模達到4000人。我從4000人接手一直上到2萬人。剛加入公司的人心情是相當的復雜的,喜悅、矛盾、焦慮、興奮、好奇,第一堂課特別容易讓他開天眼,別人是講不好的,創始人講,講我們為什么要做這個企業,講我們公司鼓勵什么,反對什么,這堂課是沒有人能夠替代的。

新干部也一樣,新干部有兩類,一類就是你新招來的新干部,如果不培訓,那么他帶來的一定是前任公司的習慣和做法,久而久之你們公司的味道就沒了,文化就被稀釋掉了。第二種新干部就是舊員工晉升成主管或者經理,這個也很重要。很多阿里員工離開以后罵馬云,我說馬云挺冤的,他見都沒見過馬云,為什么會罵馬云呢?

因為他認為是主管代表著馬云在管他。你把我管的不好,我不爽,就是對馬云不爽。什么叫癌癥啊?每一個細胞都健康,就不會得癌癥,所以公司的細胞是什么呢?你的最小作戰單位每一個都健康,你就健康。

我們那時候看蒙古軍隊,可能是人類歷史上最強大的軍隊,蒙古軍隊沒有名將的,蒙古留下過什么兵法嗎?也沒有,結果把我們有《孫子兵法》的民族打的像孫子一樣。

蒙古軍隊什么厲害?十夫長、百夫長。羅馬軍隊也有十夫長、百夫長,解放軍厲害是厲害在班長,連長。也就是說,公司的最小作戰單位,那個主管才是真正的靈魂。

那我們要問,你如何培養低層級干部(M1)?跟培養銷售、培養工程師是一樣的。貼近實戰、加大難度。

再一個,培訓就得有教官。教官千萬不要外聘。阿里巴巴M4以下不允許接觸外部教官,我們只有M4以上,叫“抗藥性比較強”的人,才能出來聽外部講師的課,消化了以后變成他的東西回去講。M4以下,總監以下的培訓全部公司自己來,根本不需要外部講師。

第二,你舍不舍得把最優秀的第一線的干部拿出來做教官。最好的教學方法是什么呢?我寫了16個字。就是師父帶徒弟的方法,但你要一個崗位、一個崗位帶,一個動作、一個動作帶。

比如我剛到阿里,還不能做招聘,第一步叫“我做你看”,我得看老阿里人怎么招聘的。他們在做,我在看。第二步叫“我說你聽”。他得講給我聽,阿里為什么這樣招人。第三個動作,“我做你看”變成“你做我看”,我來做,一個老阿里人在旁邊看著。

銷售動作呢?也一樣,老銷售帶著新銷售,這個客戶我先談啊,談完以后出來我講給你聽,為什么這么談,下一個客戶我陪著你,你去談,出來以后你告訴我,你為什么這么談。16個字,沒有什么神秘的。

組織管理“三板斧”之三:考核必須有獎懲

鐵軍三板斧之三,考核。考核在一個軍隊叫什么?賞罰。公司的賞罰就是考核。第一件事是確定考核頻率。我們考核有兩個目的:第一,對員工好,告訴他有什么問題改進。第二,對公司好,目標是爭取完成全年業績,但到了年底業績完不成就是完不成,所以考核的頻率很重要。

第二件事是確定考核內容,重要的是業績因素+非業績因素。那個時候阿里巴巴一直要我們看《亮劍》,學了好多東西。李云龍打勝仗為什么降級?是因為非軍事因素。打了勝仗被降級,就相當于你超額完成了銷售任務,但非業績因素出問題了。考核的重點就是考核非業績因素。什么是非業績因素?團隊、策略、價值觀,都是非業績因素。

比如阿里巴巴在北京有兩個區域經理,一個海淀區,一個朝陽區,今年都做了1000萬,按理說他們兩個獎金一樣,每人給10萬,但是海淀區的區域經理給公司貢獻了3個別的區域經理去開拓四川市場去了,朝陽區的一個沒放。

完成同樣的業績,當然海淀區的更難,這個團隊就要加分了。反過來朝陽區不僅沒有輸出一個干部,下面還跑了3個優秀干部,對當年業績沒有影響,但是3個骨干跑到競爭對手那去了,當然要扣分。

再比如海淀、朝陽都完成了1000萬,但是今年公司鼓勵做中小客戶,海淀區嚴格執行,1000萬是由100個客戶實現的。朝陽區呢只做了3個客戶,照樣完成1000萬。但是要扣朝陽的分,加海淀的分,因為它執行了公司的策略。

所以公司的策略往往是停留在紙面上,沒有落實下去,就是因為你獎勵的指揮棒還是在講業績,如果對非業績因素沒有任何獎懲,那也就是喊喊口號。

再一個,考核的結果要排序,這也不是阿里巴巴發明的,通用電氣發明的——2:7:1。就是說一個團隊10個人,你一定要排出最優秀的第一名第二名是誰,最差的那10%是誰。

所以,管理動作主要落在2和1。2是什么?升官、發財都是2,我們一度把10個人該得的獎金里40%-50%給頭部20%的人,晉升干部的來源就是這20%的人。

2:7:1的1怎么處理呢?核心是末位淘汰,通用電氣最后10%的人都是降職或者淘汰,很多人都說你們好殘酷啊,對不起,商場如戰場,戰場更殘酷,這是你的豬隊友,沒辦法,班里有這個人,打仗的時候會害死整個班整個連的人的。

你如果對這10%的人很仁慈,那你對另外的90%的人太殘酷了。慈不掌兵,公司也一樣,沒有末位淘汰,實際上你對不起剩下的90%甚至95%的員工,所以2:7:1考核的結果要排名,不排名考核的效果也不能體現出來。

總結一下,組織基礎建設,鐵軍三板斧,招聘就是招兵;培訓是演習,不是演戲;考核是獎懲,跟一個好的軍隊打造鐵軍要做的事是一樣的。

頂層設計的亮點在于如何“搭班子”

軍隊把組織基礎做好,就相當于我們一個企業馬步扎穩了,頭部要做什么?頂層設計。柳傳志說搭班子、定戰略、帶隊伍,馬云說是定戰略、搭班子、帶隊伍,我說你們次序不一樣,誰對啊?

馬云說都對,公司小的時候先搭班子,后定戰略,最后帶隊伍,因為你只能看菜吃飯,沒有什么人才,你要先把班子搭好才能定戰略。到了一定規模的企業,你可以先定戰略再組班子。

什么叫搭班子,搭班子的核心在于搭,今天時間有限,我先告訴大家這幾種搭法。我們祖宗早就說過,男女搭配、干活不累,優秀的企業團隊中都有男女搭。

扎克伯格給自己找了一個女CEO,滴滴的程維有柳青,你去看很多優秀的企業,核心班子里面都有女性,男性有爆發力,女性有耐力,男性更理性一些,女性更感性一些。當然現在有女漢子和比較娘的男性,也可以互補。

第二是老少搭。馬云1964年生的,1999年創業,給自己找了關明生Savio,Savio大他17歲,52歲。今天很多80、90后創業,我特別希望你們請一個比你們大十幾歲的人進你們的核心班子。

倒過來,有一些企業家四五十歲,我希望有85后、90后的人能進你的核心班子。Google的兩個創始人找了Eric Schmidt。他們30歲的時候,知道自己沒有管過公司,不會做CEO,請來了Eric Schmidt,比他們大概也大十六七歲,帶了三五年后學會了,Eric Schmidt光榮退休。

第三,動態搭、搭組織。強調的是如果一個公司的戰略變了,那么組織有沒有變。我看了很多公司,3年組織架構圖沒變過,公司戰略調整半天。什么叫改變組織架構圖?有沒有并、有沒有拆、有沒有升、有沒有降:兩個部門能不能合在一起,一個部門能不能拆開,二級部門能不能變成一級部門,一級部門能不能變成二級部門。

今天有很多以會員為中心的新零售,我問他們,你們公司有會員部嗎?有。在哪里?有的在市場部,有的在運營部,有的在客服部。

如果你以會員為中心,你的會員部還是一個二級部門,他說一句話都沒人聽到,怎么辦?應該升級為一級部門。如果兩個部門打架,整天吵,那就把這兩個部門合并掉算了,變成一個部門,說不定就不吵了呢。

這兩天阿里的一句話流傳出來:好的CEO也好,好的組織也好,要“用人做事”,不是“做事用人”,網上都刷屏了,很多人刷了屏還不明白為什么,我就舉一個簡單的例子——你敢不敢因人設崗。

我以前也是很矛盾的,我們以前是最反對因人設崗的500強,但后來也會因人設崗了。誰說組織架構是不能動的?你找到一個大蘿卜,你就挖個大坑,小蘿卜就挖一個小坑。因人設崗,這是學會用人做事,而不是做事用人。

這樣的話,組織一定會變,這也是搭班子,這樣圍繞戰略的搭班子叫動態搭,你會學會一級二級部門升級和降級,一個部門學會拆,兩個部門學會并。

時間有限,今天只有1個多小時,在混沌大學這堂組織創新課是8個小時,還有7個小時內容在線上。最后總結一下,商場如戰場,武器就是新技術的使用,戰場中你組織再好,再勇敢,你不適用新式武器,你就是任人屠宰的羔羊。

所以我們要擁抱新技術。但武器變了,我們還要問自己戰術組織變了沒有?商學院學的兵法永遠是“水無常形,兵無常勢”,管理是一半科學,一半藝術,科學能夠學,藝術需要有點天賦。

兵法中最重要的還不是常規的做法,而是天時、地利、人和,我們都知道天時不如地利,地利不如人和。組織講什么?組織講人和,人和不是一團和氣,不是簡單的和諧,是合成一個戰斗的組織和集體。

最后,今天雖然沒有講到,但是我覺得最重要的還是兵道,比兵法還要重要。為什么剛才說到德國軍隊武器厲害,組織厲害,最后還失敗了?因為是非正義的戰爭。一個企業也一樣,你做正義之戰,帶著正確的使命、愿景和價值觀去作戰才能長盛不衰

Google當時提出不作惡,我覺得是挺低的標準了,其它搜索引擎一作惡,它技術再好組織再好也長久不了。所以,再優秀的組織都要問一下自己,什么是最不應該做的,最不應該違背的。

否則你組織再好,武器再好,你也可能成為一個邪門歪道的邪教,或者是只贏一時的蒙古軍隊,雖然很強大,來的快,去的也快。

真的要可持續發展,真的要贏得員工的民心和消費者的民心,需要堅持正義之道,堅持正確的使命。

我今天的這,謝謝大家。

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